No Title
cv: 5527 bekijken ------------------------------<-<- pagina terug
  • Reageer per email
  • Bel voor bemiddeling
  • Naar alle CV's


Senior Projectmanager
REEUWIJK
i.o.
Uitdagende projecten / Interim management rol

Prince 2 Practioner (Exin certificaat in juni) 2002
Prince 2 Foundation (Exin certificaat in april) 2002
Team management 1998
ITIL Awareness (CMG) 1998
Intercultural Management (Institute for Training in Int. Management)1997
Negotiation Skills (Wilson Learning) 1997
Project Management plus (Schouten en Nelissen) 1997
PQMI (Process Quality Management & Improvement) 1995
Project Management introduction (Intern) 1995
Network Management (Koning en Hartmann) 1989
C Programming (MacIntosh usergroup Netherlands) 1987
AMBI basis (PBNA Amsterdam) 1985-1986
Lerarenopleiding (Stichting Interstudie, Nijmegen) 1978-1983
HAVO 1971-1978
Kern competenties
•Pragmatisch, flexibel in het vinden van oplossingen en het aanpassen aan veranderingen.
•In staat een team te motiveren
•Open en eerlijk tegenover collega’s
•Bereid en in staat om snel beslissingen te nemen.
•Team werker
•Kwaliteit bewust.

Brede technische kennis op Projectmanager niveau:
•Netwerken en datacommunicatie, o.a. LAN, WAN, VPN, TCP/IP, OSI
•Beveiliging, o.a. FireWall, Proxy, Authenticatie, proximity cards, encryptie
•Databases, o.a. Oracle, SQL Server, Progress, MS Access
•Hardware platformen, o.a. SUN, IBM (Midrange en Mainframe), HP, EMC (SAN)
•MiddleWare, o.a. Webmethods, SQL-net, MQ-series
•Internet, o.a. Apache, IBM WebSpeher, Notes Domino
•Messaging, o.a. EDI, X400, Exchange, Lotus Notes
•Operating Systems, o.a. Windows (Vista, XP, 2003 server), Unix (AIX, Linux), OS/2

Branche kennis:
•Telecom, Retail, Industrie, Logistics, ICT
Recente projecten

Projectmanager: Migratie Philips Data Access diensten naar nieuwe BT-platform. (mei – september 2007)
Als project manager leidinggevend aan een team (10 - 15 mensen) om de Data Access-diensten van Philips te migreren van het bestaande platform naar het nieuwe, door BT geleverde, platform. Technisch en organisatorisch een uitdagend project, door het introduceren van nieuwe, geavanceerde services, nieuwe processen en een nieuwe leverancier in de stabiele Philips omgeving.

Projectmanager: BT improvement Change management Philips. (juni – augustus 2007)
Als project manager leidinggevend aan een team (3 - 5 mensen) om binnen BT Nederland het bestaande Change Management-proces te verbeteren. Bij het aanpassen van het bestaande Change Management-proces was met name het stroomlijnen en op elkaar afstemmen van de verschillende deelprocessen (binnen BT en Philips) een belangrijk aandachtspunt.

Projectmanager: BT implementation Service Assurance Philips. (maart – mei 2007)
Als project manager leidinggevend aan een team (6 – 10 mensen) om binnen BT Nederland een dedicated Support Center voor Philips op te zetten. Bij het aanpassen van de interne BT-organisatie was met name de werving en selectie van medewerkers een belangrijk aandachtspunt.
Het door Philips gevraagde supportmodel vereist coördinatie vanuit BT tussen de verschillende datacommunicatieleveranciers (AT&T, SingTel, NP China, Orange) en serviceleveranciers (Orange, ATOS Origin). Extra complicatie in het geheel was de zeer beperkte tijd (3 maanden) waarin alles ingericht moest zijn.

Changemanager / Senior projectmanager: BT Nordics Superfos outsourcing. (juni 2006- februari 2007)
Binnen het outsourcing contract tussen BT Nordics en het Deense Superfos werkzaam als project manager / change manager aan verschillende opdrachten, o.a.
•Inrichten managementrapportagesysteem;
•Inrichten documentmanagementsysteem;
•Inrichten FTP-service;
•Inrichten infrastructurele ondersteuning upgrade Financial system;
•Implementateren nieuw salarissysteem;
•Managen verbeterprojecten voor het productiesupport systeem P2K.

Projectmanager: BT Voice Reporting applicatie ontwikkeling (april – september 2006)
Als project manager verantwoordelijk voor de bouw van een nieuw Voice-rapportage en managementsysteem. Binnen de productgroep Voice Services was behoefte aan een nieuw webbased call management & reporting systeem. Tijdens ontwerp, bouw en testen van versie 1.0 en 1.1 betrokken als project manager. Daarna door werkdruk in Denemarken overgedragen aan collega.

Teamcoach IS projectmanagers. BT Detachering Albert Heijn – Teamcoach IS projectmanagers. (januari 2003 – april 2006)
Naast een aantal specifieke projecten, zie verder in dit resumé, als teamcoach verantwoordelijk voor het dagelijkse management van het infrastructuur project managent team. Als teamcoach eerste aanspreekpunt voor externe contacten bij escalaties, voor managementinformatie en afstemming met business management en systeemontwikkelaars. Binnen het team verantwoordelijk voor rapportage, resourcing en toewijzen van werkzaamheden.

Teamcoach IS Projectmanagers BT Detachering Albert Heijn – Afstemmen werkwijze met EDS. (december 2005 – maart 2006)
Als teamcoach nauw betrokken bij de overdracht van IS projectmanagement van Albert Heijn naar EDS. Bij het aanvaarden van de rol van teamcoach reeds de afspraak gemaakt deze positie in te vullen totdat het outsourcing proces zover gevorderd was dat EDS deze rol kon invullen. In de praktijk betekende dit dat ik tijdens de implementatie van de outsourcing bijna automatisch onderdeel ging uitmaken van zowel AH als van EDS. Door het met één been in ieder van de organisaties te staan geruime tijd een brug geweest tussen AH en EDS. Mede door deze positionering in staat geweest om een behoorlijk aantal geschilpunten op te lossen, waardoor escalaties tot een minimum beperkt bleven.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Replenishment Infra
(maart 2002 – april 2006)
Vanuit AH-infrastructuur verantwoordelijk voor het realiseren van de infrastructuur benodigd voor het nieuw te ontwikkelen winkelbevoorradingssysteem. Bij het ontwikkelen van dit informatiesysteem is gebruikgemaakt van de RUP-methodologie. Naast een nieuwe project managementaanpak zijn er ook diverse nieuwe technieken en producten geïmplementeerd (o.a. WebMethods).
Door de vele te verwerken transacties binnen het systeem en de hoge afhankelijkheid van de winkelperformance van het systeem werden bijzonder hoge eisen gesteld aan zowel de performance als de beschikbaarheid van de infrastructuur.

IM Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - verhuizing Ahold. (januari – november 2005)
Namens AH IT verantwoordelijk voor de verhuizing van het hoofdkantoor van Royal Ahold van Zaandam naar Amsterdam. Ahold is voor zijn ICT-ondersteuning afhankelijk van de lokale dochters. In Nederland is dit dus Albert Heijn. Bij de verhuizing van het Ahold-hoofdkantoor werden een aantal specifieke en voor Albert Heijn niet standaard eisen gesteld aan de ICT-faciliteiten.
Binnen het project zijn deze gerealiseerd, samen met een aantal standaardzaken rond werkplekautomatisering en telefonie.

Andere projecten

2006
IS projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Store Replenishment (2002 – 2006)
Replenishment project portfolio - Project waarbij de volledige bevoorrading van de 700 AH winkels geautomatiseerd wordt. Naast de centrale logica is er een web client voor de filialen ontwikkeld (met een light versie voor op de handhelds). Begin 2006 is de laatste functionaliteit uitgerold, zijn de eerste AH XL filialen aangesloten en is men bezig met het opnemen van de C-stores in het concept. Afronding van het gehele project zal nog in 2006 plaatsvinden.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - DC Replenishment (2005 – 2006)
Replenishment project portfolio - Project om naast de automatische bevoorrading van de filialen ook de bevoorrading van de distributie centra met minimale menselijke bemoeienis te laten laten lopen. Dit project is door AH samen met het Zweedse zusterbedrijf ICA gestart. Project is in april 2006 tijdelijk on hold gezet vanwege de slechte kwaliteit van de bij ICA ontwikkelde software.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Zondag Belevering (2005 – 2006)
Replenishment project portfolio - Een aantal AH filialen (voornamelijk in de Randstad) is ook op zondag open. De bevoorrading loopt echter van maandag t/m zaterdag, waardoor vooral aan het einde van de zondag de kans op "nee"-verkoop stijgt. Ook voldoet het winkelbeeld vaak al vroeg in de middag niet aan de gestelde normen. Eind december 2005 is door de directie Ah besloten om de zondagswinkels ook op zondag te gaan bevoorraden. Hiervoor moesten alle Replenishment en Logistieke systemen geanalyseerd en eventueel aangepast worden. Ook moest de infrastructuur onderhoudsvrij gemaakt worden. Vanaf week 9 2006 zou zondag belevering plaatsvinden.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Geneva Improvements (2005 – 2006)
Verhuis- en migratie projecten - Koninklijke Ahold heeft een financieel bijkantoor in Geneve. Na verschillende verstoringen in de beschikbaarheid is het dringende verzoek gekomen een aantal verbeteringen te implementeren. Dit project heeft verbeteringen gerealiseerd t.a.v. Wide Area Network, LAN infrastructuur en WinTel platform management.


IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Migratie van MQ/Spine naar WebMethods (2005 – 2006)
Verhuis- en migratie projecten - Binnen Albert Heijn is op basis van IBM MQ series eigen functionaliteit gebouwd, MQ/Spine. Hiermee worden efficiënt berichten uitgewisseld tussen verschillende applicaties. AH heeft als strategie gekozen voor het implementeren van WebMethods voor het berichtenverkeer. Bij dit project si het berichtenverkeer tussen de filialen en het hoofdkantoor overgezet van MQ/Spine naar WebMethods.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - SOx related projects (2005 – 2006)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Als gevolg van de Sarbanne Oxley regelgeving was het binnen AH noodzakelijk om een aantal monitoring mechanismen in te regelen. Als platform is gekozen voor IBM Tivoli producten (TIM & TAM). Naast de implementatie van de infrastructuur voor deze tools behelsde het project ook de embedding van de bestaande gebruikers identificatie en authenticatie naar TIM en TAM.

2005

IM Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - verhuizing Ahold (2005).
Namens AH IT verantwoordelijk voor de verhuizing van het hoofdkantoor van Royal Ahold van Zaandam naar Amsterdam.

Ahold is voor zijn ICT-ondersteuning afhankelijk van de lokale dochters. In Nederland is dit dus Albert Heijn. Bij de verhuizing van het Ahold-hoofdkantoor werden een aantal specifieke en voor Albert Heijn niet standaard eisen gesteld aan de ICT-faciliteiten.
Binnen het project zijn deze gerealiseerd, samen met een aantal standaardzaken rond werkplekautomatisering en telefonie.

IM Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Ontvlechting I005 B&F (2005)
Marketing, Merchandising & Buying portfolio- Doel van het project was om, ter voorbereiding op de implementatie van de nieuwe European Merchandising Suite te beginnen met het ontrafelen van het datawarehouse van Marketing, Merchandising & Buying. Analyse had aangetoond dat de Brand & Format functionaliteit het eenvoudigste losgemaakt kon worden. Het belangrijkste doel van het project was het leereffect voor AH IT.
Na analyse met referentiegroep en architecten is geconstateerd dat het project ongeveer 10 miljoen euro aan kosten met zich mee zou brengen, waarbij slechts 10 -20% van de beoogde leerdoelen gerealiseerd zouden worden. Het advies het project niet door te zetten is door het management van AH IT overgenomen.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - POC migratie Medah to Unix (2005)
Verhuis- en migratie projecten - Het AH HRM systeem Medah draait op het Mainframe. Het beleid van AH IT is er al enige jaren op gericht het Mainframe uit te faseren. Doel van dit project was om te zien of de HRM applicatie Medah, met alle links naar pensioensystemen, security systemen e.d. gemigreerd kon worden zonder kostbare herbouw. Hiervoor is met een Nederlandse en een Zuid-Afrikaanse partner een POC opgezet.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Upgrade PVCS (2005)
Verhuis- en migratie projecten - Vervanging van de bestaande PVCS (versie beheer tool) inrichting door de nieuwste versie.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - WebMethods 6.1 Implementatie (2005)
Verhuis- en migratie projecten - Migratie van WebMethods 6.01 naar WebMethods 6.1 waarbij de omgeving ook direct opnieuw ingedeeld en uitgebreid werd. Implementatie van 8 nieuwe Unix servers.

IM Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Koninklijke Ahold verhuizing (2005)
Verhuis- en migratie projecten - Inrichten (ICT faciliteiten) van het nieuwe hoofdkantoor voor Koninklijke Ahold in Amsterdam. Daarna verhuizen van Ahold medewerkers (ongeveer 250) vanuit het oude pand in Zaandam naar het nieuwe in Amsterdam in één weekend.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Implementatie CELS in DCT (2005)
Replenishment project portfolio - Implementatie van het Common European Logitisc System in het distributiecentrum in Tilburg. AH is al in 2003 gestart met het bouwen en implementeren van een nieuw logistiek systeem. Na een moeizame introductie in Zwolle was DC Tilburg het tweede distributiecentrum waar de software geïmplementeerd ging worden. Aangezien een distributie centrum bijna fulltime operationeel is (zondag 15:30 tot zaterdag 23:45) wordt de ruimte voor datamigratie e.d. bijzonder beperkt.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Implementation Foglight (2005)
PeopleSoft portfolio - Implementatie van Quest Foglight voor het monitoren van de PeopleSoft omgevingen van Ahold (NL, SE, NO en CE). Daarnaast is Foglight gebruikt voor performance monitoring en testing, zowel voor PS als voor niet PS omgevingen.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - CARE Norway DTA setup & project support (2004 - 2005)
PeopleSoft portfolio - Opzetten van de project infrastructuur (Development, Test en Acceptatie) voor het PS Financials ontwikkelproject in Noorwegen. Daarna gedurende de duur van het project IT ondersteuning en PS Infrastructuur ondersteuning voor het project.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - BORAS DTA Setup & project support (2004 - 2005)
PeopleSoft portfolio - Opzetten van de project infrastructuur (Development, Test en Acceptatie) voor het PS Financials ontwikkelproject in Centraal Europa. Daarna gedurende de duur van het project IT ondersteuning en PS Infrastructuur ondersteuning voor het project.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Implementatie STAT (2004 – 2005)
PeopleSoft portfolio - Quest STAT is het lifecycle management tool bij uitstek voor PeopleSoft omgevingen. Een eerdere implementatie van STAT had binnen AH wel geleid tot een STAT omgeving, maar in de praktijd werd deze niet gebruikt. Vanuit andere projecten was bekend dat er twee nieuwe OS omgevingen gebouwd werden. Hierdoor zou het beheer ruimschoots verdubbelen. Het gebruik van een Lifecycle management tool was dus essentieel om de hoeveelheid mankracht die dat zou gaan kosten te bepreken.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - E2W (2004 - 2005)
Verhuis- en migratie projecten - Migratie van het EDI platform van X500 naar WebMethods. EDI is een business critische toepassingen binnen AH, verstoringen en downtime waren dan ook niet acceptabel binnen dit project.

2004

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Capaciteit review STOS & SSAD (2004)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - STOS en SSAD zijn twee systemen waarmee filiaalgegevens betreffende verkoop en voorraad worden verwerkt. Vanuit de business bestond twijfel over de performance van het platform waarop deze applicaties gehuisvest zijn. Na een onderzoek zijn enkele tuning aanbevelingen in productie genomen.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Oracle Improvements (2004)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Binnen de AH omgeving was Oracle 8 de standaard RDBMS omgeving. Met Oracle 9 al enige tijd op de markt en Oracle 10 nieuwe gereleased was er vanuit ISE behoefte aan het inzichtelijk hebben van de voordelen en nadelen van de nieuwe Oracle releases. In samenwerking met Oracle heeft dit project dat, geconcentreerd op voor AH belangrijke aspecten, in kaart gebracht.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Interim ISE PLP (2004)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Als gevolg van reorganisaties binnen ICT, ter voorbereiding op latere outsourcing, werd de projectleiders pool van ISE opgeheven. Naast de personele consequenties, voor in het bijzonder de interne medewerkers, was er ook een organisatorische. Hoewel de behoefte aan infrastructuur projectleiders nog even zou blijven bestaan was de hiërarchische ophanging van de groep verdwenen. Doel van dit project was om voor de groep (5 externen) een nieuwe hiërarchische en functionele ophanging te zoeken.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - EMS assesment (2004)
Marketing, Merchandising & Buying portfolio- ICA, de Zweedse dochter van Ahold, is bezig met het ontwikkelen van een maatwerk oplossing voor Marketing, Merchandising & Buying. In het begin van dat project heeft Ah geparticipeerd. Doel van de assesment was om te kijken of AH weer kon aanhaken bij de ontwikkeling van de European Merchandising Suite.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Breakdance (2004)
Marketing, Merchandising & Buying portfolio- AH heeft middels de projecten Samba en Tango een financiële service voor zijn klanten opgezet (AH Sparen). Om de steun van de banken te krijgen voor de redding van Ahold moest Albert Heijn afstand doen van deze service. Met het project Breakdance is de benodigde infrastructuur afgebouwd en is het AH sparen opgegaan in een Aegon product.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - CARE NL (2004)
PeopleSoft portfolio - Afronden van de implementatie van PS Financials voor de Nederlandse Ahold bedrijven. Deze implementatie was al eerder gestart.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - LifeTime performance (2004)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - De door het Ahold pensioenfonds gebruikte applicatie heeft al tijdens de implementatie met performance problemen te maken gehad. Dit project heeft alle betrokken componenten aan een analyse onderworpen om eventuele bottlenecks op te lossen. Uiteindelijk heeft de leverancier aanpassingen in de applicatiecode gemaakt.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Caledonia (2003 - 2004)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Met het project Caledonia zijn een aantal maatregelen doorgevoerd om zowel de configuratie als de beheersorganisatie van het Mainframe te moderniseren. Organisatorisch zijn twee groepen samengevoegd en gereduceerd. Technisch is de software gemoderniseerd of uitgefaseerd, afhankelijk van de bedrijfsbehoefte. Project met vooral een sterke nadruk op HRM en onderhandeling aspecten.

2003

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - BTG (2003)
Marketing, Merchandising & Buying portfolio- Bridging the Gap: de merchandising systemen voldeden qua functionaliteit niet meer aan de gestelde wensen. Een nieuwe merchandising suite was op komst, maar liet nog te lang op zich wachten. Middels dit project zijn een 30-tal kleine wijzigingen in de bestaande applicaties aangebracht die het mogelijk maakten langer op het bestaande platform door te draaien.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - LOL (2003)
Marketing, Merchandising & Buying portfolio- LOL staat voor Locatie Onafhankelijk Listmanagement. Opzetten van de infrastructuur die het outsourcen van het beheer van de Vaste Klantkaart gegevens mogelijk gemaakt heeft.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Portal Pilot (2003)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Pilot project voor opzetten van Portal binnen AH. Dit project heeft gelopen in samenwerking et verschillende leveranciers en heeft geleid tot twee werkende Web Portals, waarvan er één gekozen is voor implementatie binnen AH.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - CREA en CVOS (2002 – 2003)
Replenishment project portfolio - Project waarmee twee decentrale applicaties vanuit de filialen overgehaald zijn naar centraal (hoofdkantoor), om te borgen dat door toekomstige projecten de VPN kosten niet explosief zouden stijgen.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Insourcing en verhuizing Gall & Gall unix platform (2002 – 2003)
Verhuis- en migratie projecten - Insourcen naar het AH datacenter van de Gall & Gall Unix systemen tijdens de verhuizing van Gall & Gall naar Beverwijk. Gelijktijdig werden de drie oude systemen vervangen voor twee nieuwe servers. Daarbij werd de disaster recovery in eigen hand genomen (was belegd bij externe provider) en verbeterd.

2002

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Automatisch Aanleveren (2002)
Replenishment project portfolio - Een conceptuele test om te zien of het mogelijk was om voor een beperkt aantal winkels (3) een beperkt dele van het assortiment (500 artikelen) volledig automatisch te kunnen bestellen.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - PS HR Spider (2002)
PeopleSoft portfolio - Evaluatie implementatie van PS HR. Na evaluatie is besloten het bestaande HR systeem te moderniseren.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Implementatie WebSphere (2002)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Vanuit het ICT beleid heeft AH gekozen voor Webbased software development. Vanuit de infrastructuur moest de strategie ondersteund worden met een ontwikkel, test en productie platform.

Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Mainframe outsourcing (2002)
ISE (Infrastructure Services Europe) portfolio - Afstemmen en uitonderhandelen met IBM onder welke condities het onderhoud en beheer van het AH mainframe ge-outsourced kon worden. Uiteindelijk heeft de directie het advies van het project overgenomen om niet te outsourcen.

IS Projectmanager: BT Detachering Albert Heijn - Ontmanteling NetView (2002)
Verhuis- en migratie projecten - NetView is een tool op het Mainframe waarmee zere veel van AH's data transmissie tussen HK en de filialen werd afgehandeld. Om de afhankelijkheid van het Mainframe te verminderen en de datacommunicatie eenduidiger te maken is de Mainframe applicatie NetView vervangen door het multiplatform tool XFB. De migratie van de Netview procedures naar XFB procedures is zeer kritisch en tijdrovend geweest.

IS Projectmanager: BT Detachering – ROC Amsterdam (2002)
Project om de eisen en wensen van de ICT afdeling van ROC Amsterdam in kaart te brengen en een primair technisch design op te leveren. Lastig hierbij was het op lijn krijgen van de ICT wensen met het beschikbare budget. Aan de ene kant was er behoefte om zoveel mogelijk innovatie mee te nemen in het project, van de budgetzijde was er echter de behoefte om alle bestaande infrastructuur over te zetten. Na enkele weken zijn de benodigde documenten conform planning opgeleverd.

IS Projectmanager: BT Consultancy – Desenco (2002)
Bij Desenco is een Novell Netwerk migratie uitgevoerd, waarna de performance van het netwerk op geen enkele wijze aan de verwachtingen voldeet. Als projectmanager samen met BT experts de netwerkconfiguratie geannalyseerd, slechts gedeeltelijk in samenwerking met de leverancier. Op het moment dat bleek dat Desenco de resultaten wilde gebruiken om via een rechtszaak de migratiekosten en een schadevergoeding te claimen stokte de samenwerking. Uiteindelijk, conform de opdracht, een gedegen eindrapport opgeleverd, met een aantal concrete aanbevelingen.

1999

Migratiespecialist / Billingspecialist / Teammanager: Resolve, taking control (1999)
Door de hectische groei van Unisource was de administratie vervuild. Veel klantnetwerken waren niet accuraat in de beheersystemen ingebracht, met als gevolg dat ook de billing niet correct kon plaatsvinden. Om dit probleem op te lossen is er gekozen voor het geheel opnieuw opbouwen van de klantnetwerken in een nieuw customer management systeem. Binnen dit project gestart als migratiespecialist, daarna een ondersteunende rol op het gebied van billing. Daarna één van de twee teammanagers binnen het project geworden (team van ongeveer 35 migratiespecialisten). Als laatste projectmedewerker overgebleven om de losse eindjes op billing gebied op te pakken.

Projectmanager ICT: Deployment van in huis ontwikkelde software (1999).
Overbrengen van intern ontwikkelde software vanuit de project- en ontwikkelomgeving naar operationeel beheer in de gebruikersomgeving.
Voor de Customer Care-afdeling was een zelflerend systeem ontwikkeld dat op basis van meetgegevens in het telefoonnetwerk actie ondernam (trouble tickets aanmaakte, configuratiewijzigingen voorstelde). Het ontwikkelen van deze software was gedaan buiten de IT-afdeling, maar het resultaat moest wel op de operationele IT-omgeving geïmplementeerd worden. Ook wilde de gebruikersorganisatie graag reguliere IT Support, i.p.v. een projectteam dat hen ondersteunde.

Projectmanager: Ontwikkeling van scenario voor disaster recovery Customer Care Center (1999)
Opzetten van procedures en systemen die continuering van Customer Care garanderen onder alle omstandigheden.
Het Customer Care Center in Amsterdam was de voornaamste spil in de relatie van AT&T-Unisource met de klant. Dit maakte het nodig om de continuïteit van deze afdeling te kunnen garanderen, ongeacht wat er zou gebeuren.
Van de voorgestelde maatregelen en ontworpen systemen zijn een aantal daadwerkelijk geïmplementeerd. Eind 1999 is besloten om het gehele Customer Care Center te verhuizen naar Redditch.

Projectmanager ICT: Screen amalgamation voor ICC (1999)
Reduceren van schermen op de bureaus van de Customer Care-medewerkers.
De meeste medewerkers bij de Internationale Customer Care hadden vier systemen tot hun beschikking. Door verschillende besturingssystemen (Unix, Windows 95) en verschillende hardware platformen (Sun, Intel PC's) was het onmogelijk gebleken al deze software op één configuratie te laden. Het management had echter de sterke behoefte om het aantal beeldschermen en toetsenborden terug te brengen tot één per werkplek.

Projectmanager ICT: Opzetten beheerstructuur voor systemen gebruikt bij Software development (1999).
Standardiseren van software-ontwikkelomgeving en opzetten van procedures en systemen voor het beheer van deze omgevingen.
Binnen de in hoge mate gestandaardiseerde kantooromgeving hadden de software-ontwikkelaars eigen systemen (en beheer). Enerzijds zorgde dit voor overlast bij het beheer van de infrastructuur, anderzijds zorgde het voor vertragingen in projecten. Dit kwam omdat de ontwikkelaars zelf genoodzaakt waren om alle problemen met hun systemen zelf op te lossen. Een extra probleem was het gebrek aan standaardisering van de gebruikte ontwikkeltools.
Om dit op te lossen is besloten een omgeving op te zetten die enerzijds de ontwikkelaars voldoende vrijheid zou bieden (binnen de gestandaardiseerde toolset), terwijl anderzijds de IT supportorganisatie deze systemen adequaat kon ondersteunen.

Projectmanager ICT: Herstructurering kantoor in Londen (1999)
Inkrimpen van de kantoorruimte in Londen, waarbij gelijktijdig een deel van de infrastructuur vernieuwd moest worden.
Door de opening van het nieuwe kantoor in Redditch kon de vloeroppervlakte die AT&T-Unisource in het centrum van Londen huurde fors worden teruggebracht. Doordat een groot deel van de kantoorruimte aldaar was ingericht als technische ruimte, en dus niet geschikt voor personeel, moest er het nodige aangepast worden.

1998

Projectmanager ICT: Technische inrichting bijkantoor Hoofddorp (1998)
Opzetten kantoorautomatiseringomgeving voor ongeveer 75 medewerkers in een kantoor op 500 meter van het hoofdkantoor.
Unisource bleef groeien en in 1998 was er de noodzaak om extra meters kantoorruimte te huren. Deze nieuwe kantoorruimte moest voorzien worden van een technische infrastructuur en telefoonfaciliteiten.

Projectmanager ICT: Standaardisatie van IT-service infrastructuur en van de kantoorautomatisering (1998)
Opstellen van een determinatiesysteem, waarmee eenvoudig de standaardconfiguratie en de daarbij horende IT-support voor een kantoor kon worden vastgesteld.
Door verschillende organisatorische veranderingen (vooral het samengaan met AT&T) werd de centrale IT-afdeling geconfronteerd met vele kleine kantoortjes die alle aangesloten wensten te worden op het Wide Area Network. Daarnaast wilde al deze kantoren ook IT-support vanuit het hoofdkantoor verzorgd hebben. Daar de IT-afdeling geen pasklare oplossing had om dit aan te pakken is er besloten eerst een aantal blauwdrukken op te zetten. Deze dienden tijdens de implementatie voor de verschillende projectleiders als richtlijn.

Projectmanager ICT: Nieuwbouw kantoor Redditch (UK) (1998)
Definiëren, aankopen en opbouwen van technische infrastructuur (elektriciteit, telefonie, bekabeling, computerruimte) tijdens de nieuwbouw van kantoor in Redditch (400 werkplekken).
Door het aangaan van een joint venture met AT&T werd een grote groep mensen in Redditch aan het personeelsbestand toegevoegd. In de eerste maanden van de samenwerking waren deze mensen gehuisvest in de AT&T-kantoren aldaar. Vanuit AT&T kwam echter het verzoek om eigen kantoorruimte voor deze mensen te vinden aangezien AT&T de kantoorruimte wilde hergebruiken. Gekozen werd voor nieuwbouw. Mijn taak was het om zorg te dragen voor het ontwerp, de aanschaf en de installatie van de ICT-infrastructuur, elektriciteit, projectiemiddelen e.d. Na het voltooien van het gebouw moesten de gebruikers verhuisd worden.

Projectmanager ICT: Opzetten Internationaal IT Support in Redditch (1998).
Definiëren en implementeren van werk- en rapportagestructuur voor de IT support medewerkers in de Britse bijkantoren.
Zolang onze gebruikers binnen de AT&T-kantoren werkten hadden zij de beschikking over AT&T-systemen en werden ze door AT&T IT-medewerkers ondersteund. Met het betrekken van een eigen pand moest er ook een eigen IT-supportorganisatie opgezet worden.

Projectmanager ICT: Benchmarking van Total Cost of Ownership van kantoorautomatisering (1998).
Analyseren van de kostenstructuur, kosten en geboden services, afgezet tegen zowel andere Telecombedrijven als tegen andere multinationals.
Binnen AT&T-Unisource werd veel geld uitgegeven aan het opbouwen en instandhouden van IT-faciliteiten. Om het beleid te toetsen (en op executive level te kunnen verdedigen) werd besloten om de totale kosten voor de kantoorautomatisering te benchmarken. Dit is gebeurd in samenwerking met de Gartner-group.
Dit project werd besloten met de presentatie van de resultaten van het onderzoek aan het executive management van AT&T-Unisource (met enkele vertegenwoordigers van de aandeelhouders).

Projectmanager ICT: Herinrichten kantoorautomatiseringomgeving in Eschborn (1998).
Aanpassen van de infrastructuur (bekabeling, telefonie, technische ruimte) in het kantoor in Eschborn. Gelijktijdig werd Novell uitgefaseerd en Windows NT als netwerkbesturingssysteem geïmplementeerd.
Het kantoor in Eschborn (Duitsland) was voorheen een AT&T-kantoor geweest en de technische faciliteiten werden beheerd door de verhuurder, die deze dienstverlening op korte termijn wilde stoppen. Vandaar dat een eigen IT-infrastructuur opgebouwd moest worden.

Projectmanager ICT: Standaardisatie inrichting en beheer technische ruimtes
(Hoofddorp, Stockholm, Redditch, Madrid en Eschborn) (1998).
Verbeteren van de technische ruimtes zodat de afhankelijkheid van externe rekencentra verminderd werd (brandbeveiliging, waterdetectie, energiebeheersing, data storage en toegangsbeveiliging).
Hoewel de technische ruimtes van AT&T-Unisource in hoge mate met gestandaardiseerde apparatuur waren ingericht, waren er toch wel wat verschillen. Doel van dit project was om de verschillen zoveel mogelijk recht te trekken en de gevolgen van storingen te minimaliseren. Daarnaast had de verzekeringsmaatschappij een lijstje met wensen opgesteld die, mits in voldoende mate vervuld, tot een vermindering van de premie zouden leiden.

Projectmanager ICT: Ontwerp en inrichting van testruimte voor softwaretests (1998).
Inrichten van een volledige testomgeving (hardware, software en faciliteiten) voor het testen van in eigen beheer ontwikkelde software.
De software die door AT&T-Unisource zelf ontwikkeld werd was vaak slechts minimaal getest en dan ook nog in de operationele omgeving. Vaak bleek dan in de praktijk dat er problemen opdoken bij het grootschalig uitrollen van de software. Deze problemen waren voornamelijk communicatie gerelateerd. Om de software beter te kunnen testen (ook op millenniumproblemen) moest een volledig testlab worden ingericht.

1997

Projectmanager ICT: Insourcing IT Service desk (1997).
Terugbrengen in eigen beheer van de gebruikersondersteuning en het netwerkbeheer.
Met name door een verandering van management bij Unisource en een hoge mate van inflexibiliteit van de outsourcepartner tijdens de verhuizing naar het nieuwe hoofdkantoor werd begin 1997 besloten de IT Service desk en het LAN Management weer in eigen beheer te nemen. Gezien de inmiddels gespannen verhoudingen moest één en ander zeer snel gebeuren.

Projectmanager ICT: Herinrichten kantoorautomatiseringomgeving in Stockholm (1997).
Vernieuwen van de IT office-infrastructuur (Equipement room, elektriciteit, bekabeling, telefonie, e.d.) en migratie van Novell naar Windows NT als besturingssysteem.
De Unisource aandeelhouders wensten een betere scheiding tussen hun locale business en die van Unisource. Als gevolg daarvan moest er in Stockholm een kantoorgebouw opgewaardeerd worden om aan dezelfde standaard te voldoen als het Hoofddorpse hoofdkantoor. Tijdens het project werd toegevoegd de verantwoording voor de migratie van Novell naar Windows NT.

Projectmanager ICT: Opzetten Internationaal IT Support in Stockholm, Kista, Frankfurt en Eschborn (1997)
Definiëren en implementeren van werk- en rapportagestructuur voor de IT support-medewerkers in de buitenlandse bijkantoren (inclusief werving en selectie in Stockholm).
Naast het vernieuwen van de technische infrastructuur was het nodig om een eigen IT support organisatie op te bouwen. Tot dan toe hadden we gebruik kunnen maken van die van onze Zweedse aandeelhouder Telia.
De start van dit project was zeer moeizaam. Enkele dagen voor de start van het project werd het bedrijf getroffen door een virus, waarop de IT-afdeling overhaast reageerde, wat vooral in Stockholm zeer slecht viel bij de gebruikers. Het heeft enige tijd gekost om het imago van de IT-afdeling weer op te vijzelen.

1996

Projectmanager: Nieuwbouw kantoor Hoofddorp (1996).
Begeleiden van de nieuwbouw met volledige verantwoordelijkheid voor het ontwerp en de inrichten van de technische faciliteiten (elektriciteit, telefonie en IT) voor het nieuwe hoofdkantoor in Hoofddorp.
Unisource groeide nog steeds sterk, en mede door het aangaan van een joint venture met AT&T ontstond er behoefte aan meer kantoorruimte dan we binnen onze bestaande complexen konden realiseren. Besloten werd om een nieuw kantoor te bouwen dat aan ruim 500 van de personeelsleden plaats moest bieden. Het project omvatte bijna alle technische faciliteiten die daarbij komen kijken. Naast de pure IT- en telefoniezaken, waren dat o.a. elektriciteit, toegangscontrole en videobewaking.

Projectmanager: Verhuizing hoofdkantoor (1996).
Verhuizen van ongeveer 600 medewerkers naar het nieuwe hoofdkantoor.
Na het gereedkomen van het nieuwe complex was het ook zaak de gebruikers in te huizen. Belangrijkste eis van het bedrijf was een minimale inbreuk op de normale werkzaamheden. In totaal zijn alle medewerkers in vijf weekenden verhuisd.

1995

Projectmanager: Verbetering bedrijfsbeveiliging (1995).
Analyseren van bedrijfsbeveiliging en uitwerken van voorstellen voor verbetering.
Breed project, waarin samen met vertegenwoordigers van de dochterondernemingen uit Zweden, Zwitserland en Nederland de beveiliging van het bedrijf (toegang tot gebouwen, informatieopslag, netwerkbeheer) onder de loep genomen werd. Helaas zijn de aanbevelingen nooit geïmplementeerd; na een wisseling van management was er geen aandacht meer voor dit project.

Projectmanager ICT: Implementatie Lotus Notes (1995).
Uitrollen van Lotus Notes-infrastructuur in Europa voor bedrijfskritische applicatie. Inclusief het opzetten van een beheeromgeving en replicatiestructuur tussen de 40 servers.
Door Marketing en Services was een applicatie ontwikkeld voor het vastleggen van klantinformatie. De basis van dit programma was Lotus Notes. Aangezien de klantinformatie in geheel Europa gebruikt en aangepast moest kunnen worden, was de beschikbaarheid van deze applicatie essentieel. Door de replicatie van Lotus Notes was het mogelijk om klantinformatie snel in geheel Europa beschikbaar te hebben.

Projectmanager ICT: Outsourcing IT Service desk (1995).
Coördineren van het uitbesteden van de gebruikersondersteuning en netwerkbeheer bij een externe firma, uitonderhandelen voorwaarden, service-levels en prijsniveau, inclusief migratie van bestaande IT Service desk naar nieuwe structuur.
Door de sterke groei van Unisource groeide ook de IT supportstaf. Binnen de groep van KPN-gelieerde bedrijven werd in 1995 een IT Servicesbedrijf opgericht. Alle Unisource vestigingen werden gevraagd om hun IT Services uit te besteden bij dit bedrijf, zodat voldoende massa ontwikkeld werd om de markt op te gaan. Als hoofdkantoor vervulden wij hierbij een pioniersrol. Mijn taak was het om de outsourcing succesvol te implementeren, service-levels af te spreken e.d.

1994

Projectmanager ICT: Opzetten IT infrastructuur in bijkantoor (inclusief verhuizing medewerkers) (1994).
Inrichten van bijkantoor en verhuizen van medewerkers vanuit hoofdkantoor naar bijkantoor.
Door de sterke groei van het bedrijf (van 22 man naar meer dan 300 binnen een jaar tijd) was het in 1994 nodig om een afdeling van ongeveer 100 mensen te verhuizen naar een ander kantoorpand binnen Hoofddorp. Hierbij was het zaak om de LAN-omgeving zoveel mogelijk te scheiden, zonder dat de gebruikers functionaliteit zouden verliezen.

Projectmanager ICT: Upgrade MS Office (1994).
Implementeren van nieuwe Office-software over geheel Europa (ongeveer 1200 gebruikers).
Door de aanhoudende vraag vanuit de gebruikers is besloten om de Office suite te upgraden. Aangezien er dagelijks heel wat documenten werden uitgewisseld tussen de gebruikers in de verschillende landen was het zaak de nieuwe software zo snel mogelijk in alle kantoren te installeren. Mede door de verschillende beheersorganisaties was dit een politiek gevoelig project.

Projectmanager ICT: Implementatie Internettoegang voor alle LAN-gebruikers, inclusief SMTP-interface (1994).
Koppelen van het locale netwerk (en via het Frame Relay netwerk ook andere LAN's) aan het publieke internet. Ook de selectie en implementatie van een Firewall was onderdeel van het project.
Eén van de services die Unisource aanbood was toegang tot internet. Natuurlijk moest deze dienst ook voor de eigen medewerkers beschikbaar zijn. Daar we als Internet provider het ons niet konden veroorloven om hackers binnen te krijgen was vooral de beveiliging belangrijk.

Projectmanager ICT: Opzetten Video Conference netwerk (1994).
Ontwerpen en opzetten van een video conference netwerk. Binnen dit netwerk waren er zowel individuele configuraties (op het bureau van de betreffende medewerker) als algemeen beschikbare faciliteiten (in vergaderzalen).
Als aanvulling op de e-mail en telefoon wilde het management van Unisource beschikken over Video Conference apparatuur, zodat het vele reizen beperkt kon worden. Na de keuze en bestelling van de apparatuur werden de vergaderzalen snel ingericht. De distributie van de individuele units verliep minder spoedig en is blijven steken bij de testgroep (alle netwerkbeheerders in Europa). Daarna is nog slechts een handjevol configuraties uitgerold.

1993

Projectmanager ICT: Verhuizing hoofdkantoor van Frankfurt naar Hoofddorp (1993).
Installeren van netwerk, inrichten van Novell-omgeving, verhuizing van data en apparatuur (PC en Apple Mac).
In Frankfurt werd de hoofdkantoorfunctie van Unisource gescheiden van de lokale activiteiten. Het hoofdkantoor werd verplaatst naar Hoofddorp en de voorzieningen voor de 22 betrokken medewerkers moesten verplaatst worden. Hierbij was het belangrijk dat er (bijna) geen arbeidstijd verloren ging. Vandaar dat de uiteindelijke verhuizing tussen vrijdagmiddag 16:00 en maandagochtend 8:30 plaatsvond.

Projectmanager ICT: Implementatie E-mail systeem (1993).
Installeren van MS Mail in alle vestigingen van Unisource (23 kantoren over bijna alle landen van West-Europa), inclusief het opzetten van internationale dataverbindingen (X.25), fax-gateway en X.400-gateway.
Binnen Unisource was behoefte aan een flexibeler mailsysteem dan het door KPN geleverde Memocom. Als product was gekozen voor MS Mail. Dit mailsysteem moest op alle vestigingen beschikbaar zijn, met een bedrijfsbrede adressenlijst. Voor de uitwisseling van e-mail tussen de vestigingen werd in eerste instantie aan analoge modems gedacht. Daar alle vestigingen echter een eigen X.25-aansluiting hadden, heb ik gekozen voor het gebruik van dit platform (hogere snelheden, betere betrouwbaarheid en lagere kosten).

Projectmanager ICT: Implementatie Frame Relay Wide Area Network (1993).
Ontwerpen en coördineren van de implementatie van een Frame Relay gebaseerd Wide Area Netwerk, dat kantoren in Zweden, Noorwegen, Denemarken, Groot-Brittannië, Nederland, België, Duitsland, Zwitserland, Frankrijk, Spanje en Italië met elkaar verbindt.
Binnen Unisource stonden een aantal bedrijfssystemen klaar voor uitrollen. Mede door het succes van e-mail (en de daarmee gepaard gaande toename van het dataverkeer) werd het nu rendabel om een volledig Wide Area Netwerk op te bouwen. Gekozen werd voor het eigen Frame Relay product.

Projectmanager ICT: Selectie en implementatie Voice Mailsysteem (1993).
Evalueren diverse Voice Mailsystemen en implementeren van het gekozen systeem in een omgeving met meer dan 300 gebruikers.
Door het vele reizen binnen Unisource werden medewerkers steeds minder bereikbaar per telefoon. Om toch snel berichten achter te kunnen laten, ontstond de behoefte aan Voice Mail. Het gekozen systeem werd in eerste instantie binnen het hoofdkantoor in Hoofddorp geïmplementeerd. Enige tijd later volgden de vestigingen in Spanje, Zweden, Duitsland en Groot-Brittanië.


Ik zoek mensen

informatie

inschrijven

alle CV's bekijken


Ik zoek werk

informatie

inschrijven

login eigen cv

vacatures